综合性药企向专科疾病领域转型，就是要集中资源，构建强大的竞争优势，从而在一个或几个疾病领域中获得相对甚至绝对优势，从而让一到几个领域的成功发展带动药企全面获得成功，进入快速发展轨道。

跨国药企曾经都是经历过多元化经营的，但现在纷纷调整战略，向优势业务单元聚焦，以获得或保持竞争优势。罗氏制药就是因为向肿瘤专科药转型，从而在全球50强的排名中前进几位。

根据笔者运作的一些案例，以及分析很多向专科药转型的案例，梳理出从综合性药企向专科药企转型的运作框架：

（1）要打好战略升级转型的基础。

（2）通过系统的调研、分析、讨论、梳理，确定专科疾病领域的转型方向。

（3）制订强化确定的专科疾病领域产品的方案。

下面，我们就这三点分别讨论。

俗话说：“要打有准备的仗，没准备地匆匆出战，很容易失败。”

构建战略升级转型的基础，首先做好以下几点：提升管理，提升执行力，获取战略升级转型需要的现金流，整理好自身的资源。

迈克尔·波特认为，企业的竞争优势是通过一系列的价值形成过程产生的，利用价值链，通过成本分析和差别分析来分析企业竞争的优劣势，从而找出需要强化和需要改进的地方。

图2-7迈克尔·波特的价值链

药企管理的提升，首先通过分析价值链，找出药企自身存在的问题和明确的优势，之后，在药企整体管理层面进行强化，也就是说，补齐不足，强化优势。

药企管理提升一般需要从基础的制度、流程、管控模式、组织结构、薪酬绩效、职责明确、部门作战力提升、营销管理提升、研发强化等方面进行，这里就不一一表述，后面针对管理的转型将会进行较为细致的阐述。

至于执行力提升，短期内很难做到，因为这涉及内部管理、外部竞争态势、员工的职业素质、员工的心态和企业文化等方面。在药企战略转型升级过程中，执行力主要体现在药企的高层和中层管理者身上，并不是一定要求全员执行力提升。当然，如果全员执行力提升会更好，但这在短期内很难做到。

所以，在药企战略转型升级的执行力方面，我们只要高层和中层领导者意见达成一致，同舟共济，目标唯一，一切服从战略转型升级要求就可以了。至于全员在战略转型升级的分别责任，由部门经理和分管高层去逐步强化。

获取战略升级转型需要的现金流。俗话说：“巧妇难为无米之炊。”现金流是战略转型获得成功的根本，没有足够的现金流，战略转型就是一句空话。

很多老板觉得，如果从每年的收益中获取战略转型升级的必要资金，是否可以？这个观点有待商榷，因为有时候战略转型由于模式不同，所需资金的情况也不同，因而每年的收益或许可以满足，或许不能满足，存在风险。

所以，药企转型升级就必须要想尽办法进行融资，拓宽融资渠道，比如出让股权、银行贷款、获取风投或PE资金等。

整理好自身的资源。药企自身有多少产品资源、渠道资源、终端资源、市场资源、人才资源、政府关系资源等，先把自己的家底好好盘算一下。有多少钱做多少事，千万不要连小米加步枪都没有，就挥舞着镰刀去战场上拼命，因为面对竞争对手的枪炮、坦克甚至飞机，结局只有一个。

专科疾病领域分为小专科疾病领域和大处方疾病领域。比如荣昌制药的肛泰系列产品，就属于小专科疾病领域，而罗氏制药专注的肿瘤业务就属于大处方疾病领域。

相比较而言，在中国进入死亡排名的重大疾病都属于大处方疾病领域，如恶性肿瘤（癌症）、心血管病、心脏病、呼吸系统疾病、损伤和中毒、消化系统疾病、内分泌营养代谢疾病、泌尿系统疾病、精神病和神经病等。

而慢性病也属于大处方疾病领域：

呼吸系统:慢性阻塞性肺气肿、哮喘、慢性肺心病、慢性呼吸衰竭、矽肺、肺纤维化。

循环系统：慢性心力衰竭、冠心病、先天性心脏病、高血压、心脏瓣膜病、慢性感染性心内膜炎、心肌疾病、慢性心包炎。

消化系统：慢性胃炎、消化性溃疡、肠结核、慢性肠炎、慢性腹泻、慢性肝炎、肝硬化、慢性胰腺炎、慢性胆囊炎。

泌尿系统：慢性肾炎、慢性肾衰、泌尿系慢性炎症。

血液系统：慢性贫血、慢性粒细胞白血病、慢性淋巴细胞白血病、慢性淋巴瘤。

内分泌系统：慢性淋巴细胞性甲状腺炎、甲亢、甲减。

代谢和营养：糖尿病、营养缺乏病、痛风、骨质疏松。

结缔组织和风湿：类风湿性关节炎、系统性红斑狼疮、强直性脊柱炎、干燥综合征、血管炎、特发性炎症性肌病、系统性硬化病、骨性关节炎。

（注：分类在于举例，不同省份的慢性病是不同的，上述慢性病举例来源于网络。）

小专科疾病领域和大处方疾病领域的分法可以根据不同药企进行更为细致的划分，不必拘泥于上述分类，因为分得越细，就越能找到较为准确的专科疾病领域方向。

未完待续......

本文作者史立臣，转载请注明住处

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